一、企业管理理念有哪些
企业管理 ，是对企业的生产经营及经营活动的进行计划，且有组织、有纪律的指挥、协调和控制所产出的一系列只能的总称。不知道大家对企业管理理念是否有所了解呢?下面我为你整理了一些企业管理理念的知识，我们一起来了解一下吧。
企业管理理念
企业管理，是对企业的生产经营及经营活动的进行计划，且有组织、有纪律的指挥、协调和控制所产出的一系列只能的总称。对于大多数管理者而言，管理员工始终是个棘手的问题。员工的知识水平不一，地域 文化 各异，对于企业管理理念和管理方式的接受能力就不一样。加上时代的迅速发展，使员工不断吸纳新事物，从而让员工的思想状态始终处于变化之中，要求管理的手段必须跟上这种变化。
高效地管理员工有难度，但也并非做不到，关键是要找到规律、遵循规律。按照规律管理员工，难以驯服的员工会变的温顺，低效的团队会变地生机勃勃。管理有捷径可走。
一、要把制度放在至高无上的地位
制度是保障一个组织正常运行的基石什么是企业管理理念什么是企业管理理念。随意践踏制度的管理注定是失败的管理。管理者最忌讳而又最容易犯的错误就是把个人意志凌驾于制度之上，长此以往，制度形同虚设，员工的行为、组织的运行必然产生不可逆转的偏差。
二、管理的高难度效率来自于正确、恰当的激励手段
每一位管理者都希望下属百分之百的投入工作，高效率地完成工作。但同时管理者们应该明白，员工的工作成效与你使用什么样的激励手段有直接的关系什么是企业管理理念。以高压、逼迫式的管理取胜的时代早已过去了，采取恰当的激励手段，是现代管理者提高管理效率的杀手锏。
三、没有合理的授权就算不上合理的管理
管理者事无巨细大包大揽，固然在某些事情的处理上会产生不必要的纰漏，但从管理的角度却是个巨大的纰漏。因为这个让所有的下属都变成缺乏活力和自主精神的应声虫。老板累死、员工闲死，不懂得授权的管理者会在“兢兢业业”中把企业或一个部门带上慢车道。
四、以上下顺畅的沟通消除管理中的滞碍
一提到沟通，有的管理者便大摇其头：我下达命令下面执行就行了，沟通不沟通并不重要;再说，这一普通想法是造成管理过程中产生诸多碍的原因之一。没有沟通，就无法了解下属的真实想法和企业运行的真实状况
且人为的拉大了与员工之间的距离，实在是高明的管理者所不取的一种做法什么是企业管理理念战略管理。
五、以灵活的手段争取最佳的管理效果
管理需要“手段”，这一点毋庸讳言，因为管理者面对的是纷繁复杂的情况，常常需要解决一些难以解决的问题，一概以简单、明白的方式去管理会置自己于被动的地位。这时候，用一些招法，耍一点手段，只要并非以害人整人而是以解决问题为目的，也就没有什么不好，而且效果会更佳。
总之，管理是个“细活儿”，你必须拿捏好管理松与紧的分寸，把握好尺度：过松导致员工精神的散漫和局面的失控，过紧又会扼杀激情和创造力。一松一紧之间，体现了管理艺术的境界。
企业管理的 方法
“抽屉式”管理
现代管理也称之为“职务分析”。当今一些经济发达国家的大中型企业都非常重视“抽屉式”管理和职位分类，并且都在“抽屉式”管理的基础上，不同程度地建立了职位分类制度。“抽屉式”管理形容在每个管理人员办公桌的抽屉里都有一个明确的职务工作规范，在管理工作中，既不能有职无权，也不能有责无权，更不能有权无责，必须职、责、权、利相互结合。企业进行“抽屉式”管理五个步骤：第一步，建立一个由企业各个部门组成的职务分析小组;第二步，正确处理企业内部集权与分权的关系;第三步，围绕企业的总体目标，层层分解，逐级落实职责权限范围;第四步，编写“职务说明”、“职务规格”，制定出对每个职务工作的要求准则;第五步，必须考虑到考核制度与奖惩制度相结合。
“危机式”管理
随着全球经济竞争日趋激烈，世界著名大企业中有相当一部分进入维持和衰退阶段，为改变状况，美国企业较为重视推行“危机式”生产管理，掀起了一股“末日管理”的浪潮。美国企业界认为，如果一位经营者不能很好地与员工沟通，不能向他的员工表明危机确实存在，那么，他很快就会失去信誉，因而也会失去效率和效益。美国技术公司总裁威廉·伟思看到，全世界已变成一个竞争的战场，全球电信业正在变革中发挥重要作用。因此，他启用两名大胆改革的高级管理人员为副董事长，免去5名倾向于循序渐进改革的高级人员职务，在职工中广泛宣传某些企业由于忽视产品质量、成本上升导致失去用户的危机。他要全体员工知道，如果技术公司不把产品质量、生产成本及用户时刻放在突出位置，公司的末日就会来临。
“一分钟”管理
目前，西方许多企业采用了“一分钟”管理法则，并取得了显著成效。具体内容为：一分钟目标、一分钟赞美及一分钟惩罚。所谓一分钟目标，就是企业中的每个人都将自己的主要目标和职责明确地记在一张纸上。每个目标及其检验标准应该在250个字内表达清楚，在一分钟内就能读完。这样，便于每个人明确认识自己为何而干、怎样去干，并且据此定期检查自己的工作。一分钟赞美，就是人力资源激励。具体做法是企业的经理经常花费不长的时间，在职员所做的事情中挑出正确的部分加以赞美。这样可以促使每位职员明确自己所做的事情，更加努力地工作，并不断向完美的方向发展。一分钟惩罚，是指某件事本该做好却没有做好，对有关人员首先进行及时批评，指出其错误，然后提醒他“你是如何器重他，不满的是他此时此地的工作”。这样，可以使做错事的人乐于接受批评，并注意避免以后同样错误的发生。
“破格式”管理
在企业诸多管理中，最终都通过对人事的管理达到变革创新的目的。因此，世界发达企业都根据企业内部竞争形势的变化积极实行人事管理制度变革，以激发员工的创造性。在日本和韩国企业里，过去一直采用以工作年限作为晋升职员级别和提高工资标准的“年功制度”。这种制度适应了企业快速膨胀时期对用工用人的要求，提供了劳动力就业与发展的机会。进入20世纪80年代以来，这些发达企业进入低增长和相对稳定阶段，“年功制度”已不能满足职员的晋升欲望，导致企业组织人事的活力下降。上世纪90年代初，日本、韩国的发达企业着手改革人事制度，大力推行根据工作能力和成果决定升降员工职务的“破格式”的新人事制度，收到了明显成效。世界大企业人事制度的变革，集中反映出对人潜力的充分挖掘，以搞活人事制度来搞活企业组织结构，注意培养和形成企业内部的“强人”机制，形成竞争、奋发、进取、开拓的新气象。
“和拢式”管理
“和拢”表示管理必须强调个人和整体的配合，创造整体和个体的高度和谐。在管理中，欧美企业主要强调个人奋斗，促使不同的管理相互融洽借鉴。它的具体特点是：1、既有整体性又有个体性。企业每个成员对公司产生使命感，“我就是公司”是“和拢式”管理中的一句响亮 口号 。2、自我组织性。放手让下属做决策，自己管理自己。3、波动性。现代管理必须实行灵活经营战略，在波动中进步和革新。4、相辅相成。要促使不同的看法、做法相互补充交流，使一种情况下的缺点变成另一种情况下的优点。5、个体分散与整体协调性。一个组织中单位、小组、个人都是整体中的个体，个体都有分散性、独创性，通过协调形成整体的形象。6、韵律性。企业与个人之间达成一种融洽和谐充满活力的气氛，激发人们的内驱力和自豪感。
“走动式”管理
这是世界上流行的一种创新管理方式，它主要是指企业主管体察民意、了解实情与下属打成一片，共创业绩。这种管理风格已显示出其优越性，如：
(1)主管动部属也跟着动。日本经济团体联合会名誉会长士光敏夫采用“身先士卒”的做法，一举成为日本享有盛名的企业家。在他接管日本东芝电器公司前，东芝已不再享有“电器业摇篮”的美称，生产每况愈下。士光敏夫上任后，每天巡视工厂，遍访了东芝设在日本的工厂和企业，与员工一起吃饭，闲话家常。清晨，他总比别人早到半个钟头，站在厂门口，向工人问好，率先示范。员工受此气氛的感染，促进了相互间的沟通，士气大振。不久，东芝的生产恢复正常，并有很大发展。
(2)投资小，收益大。走动管理并不需要太多的资金和技术，就可能提高企业的生产力。
(3)看得见的管理。就是说最高主管能够到达生产第一线，与工人见面、交谈，希望员工能够对他提意见，能够认识他，甚至与他争辩是非。
(4)现场管理。日本为何有世界上第一流的生产力呢?有人认为是建立在追根究底的现场管理上。主管每天马不停蹄地到现场走动，部属也只好舍命陪君子了。
(5)“得人心者昌”。优秀的企业领导要常到职位比他低几层的员工中去体察民意、了解实情，多听一些“不对”，而不是只听“好”的。不仅要关心员工的工作，叫得出他们的名字，而且关心他们的衣食住行。这样，员工觉得主管重视他们，工作自然十分卖力。一个企业有了员工的支持和努力，自然就会昌盛。美国麦当劳快餐店创始人雷·克罗克是美国有影响的大企业家之一，他不喜欢整天坐在办公室里，大部分时间都用在“走动式”管理上，即到所属各公司、各部门走走、看看、听听、问问。
二、中小企业适合什么样的安全管理模式？
给你看看台湾的，
在台湾地区，产业结构以中小企业，即员工200人以下或新台币8000万元(合人民币340万元)以下的企业为主。根据台湾地区劳工保险支付统计资料，2001年台湾职业伤亡(含伤病、残疾、死亡)人数为51668人，保险支付金额超过新台币33亿元。为了改善安全卫生状况，促使企业积极参与各项安全卫生管理工作，从1997年起，台湾地区陆续推广工业安全卫生中卫体系、安全卫生互助体系和工业区区域联防体系，加强对中小企业的安全管理，取得了较好成效。
一、工业安全卫生中卫体系
在台湾地区，工业安全卫生中卫体系是一个生命安全健康共同体的概念，即由中心工厂(大型企业)协助并要求周边卫星工厂一起改善企业安全卫生状况。
台湾地区从1997年开始实施工业安全中卫体系，至今已建成16个。每个中卫体系中，一个中心工厂至少要帮带10个卫星工厂。台湾地区工业局负责监督整个体系的运作情况。中介机构，如台湾工业技术研究院环境与安全卫生技术发展中心、中技社绿色技术发展中心和台湾产业服务基金会作为辅导单位，具体指导体系内所有成员逐步建立工业安全卫生推动框架和各项工作机制，由中心工厂督促卫星工厂落实工业安全卫生工作，同时也将职业安全卫生管理体系(ohsas 18001)的精神与要求融入其中。
中卫体系的运作强调系统化管理，即遵循plan(规划安全目标)、do(实施与运作)、check(检查)和act(审查)流程，进行pdca循环并持续改进，达到螺旋上升的目的。
开展中卫体系的方法是：
首先，召开中卫体系成立大会，对种子人员进行培训。体系成立大会由中心厂的主管和卫星厂的代表参加，进行相互沟通。会上，辅导单位介绍开展中卫体系的模式和辅导内容。对种子人员进行培训，就是对参与中卫体系的各厂工作人员进行培训。
其次，进行实地辅导和召开工作会议。
由辅导单位和中心厂的安全人员共同到各卫星厂进行实地辅导工作。辅导一般至少进行3次。第一次辅导的主要内容是了解各厂安全卫生现状、中卫体系开展的计划，并教授危害识别、法规查询方法，协助工厂进行安全卫生状况的初步调查。辅导单位还可根据各厂要求进行专题辅导。第二次辅导的主要内容为教育培训，并针对现状调查结果确立企业安全卫生目标，制定整改方案。第三次辅导为检查整改方案的进展情况，评估整改成效，量化整改绩效。
每次工厂调查后，召开体系工作会议，使中心工厂主管、工业局、辅导单位及各卫星厂商主管有机会共同参与及检查工作进度。会议由各厂参与人员报告工作进度和所遇到的困难，进行经验交流。第一次工作会议的主要目的为检查工厂安全卫生政策、组织机构建立、现状调查结果等工作第二次工作会议的主要目的为检查工厂目标制定、员工安全教育培训情况，定期探讨相关机制；第三次工作会议的主要目的为探讨工业安全卫生成效，由各厂介绍工业安全卫生绩效，并说明目前各项安全卫生目标、管理方案执行情况及今后努力方向。
第三，评比。为促使卫星厂商积极参与安全卫生中卫体系，特在企业之间开展评比，以激发其开展安全卫生工作的积极性。
在台湾地区，中介机构对企业安全卫生的指导是免费的。若以单一厂商为辅导对象，每年辅导的厂家有限。而实施中卫体系，大企业可协助卫星工厂，或一起参与安全卫生的辅导，共同提高安全管理水平，起到以点带面的作用。
二、安全卫生互助体系
由于台湾地区的产业结构是以中小企业为主，2001年台湾工业局在借鉴中卫体系推广经验的基础上，推行以中小企业为主的安全卫生互助体系。即由一家中心工厂与其上下游供应链厂商以互助合作方式，共同提高整个生产供应链所涉及企业的安全卫生工作。其目的是利用供应链厂商彼此的经济利益关系进而发展为安全卫生互助关系。由大厂商带领相关中小合作厂商，一起参加安全卫生体系的辅导与建立，推广安全卫生自主管理机制，并使体系内成员认识到安全工作不仅要自身做好，还要将自主管理观念推广至业务相关的合作厂商及客户，共同提高安全卫生管理水平。
互助体系的建立由中介机构的辅导小组对提供原材料、生产设备及技术服务的供应商，进行实地指导和帮助。事先对其作业环境、作业管理现状进行了解与安全评估，告知厂内危害因素，介绍供应链安全规范和管理制度。经过调查、辅导、评鉴程序，根据安全自主管理绩效挑选出具有良好安全卫生管理制度的合作厂商，推荐作为供应链成员的长期合作伙伴，建立长期经营合作关系。
安全卫生中卫体系和互助体系的实施，使台湾地区的工业安全卫生工作的开展形成了由点到线、由线到面逐步推广和扩大的局面。
三、工业区区域联防体系
在台湾地区，工业区内一般工厂密集，产业区分也不明确，有的住宅区紧邻工业区，如果发生火灾、爆炸或化学品泄漏事故，往往殃及许多相邻的工厂，甚至影响附近居民的生命财产安全。如2001年5月18日下午，台湾新竹工业区福国化工厂发生爆炸事故，工厂全毁，并波及邻近的46家工厂，方圆1公里内商家和住宅玻璃门窗震毁，邻近厂商109人受伤，附近的一些中小学生也因为吸入飘散的危害物而住院。血的教训促使台湾地区运用区域联防体系的模式在工业区内建立区域联防组织，来降低事故发生时的危害和损失。
区域联防体系的建立开始于台湾地区桃园县的大园工业区。该工业区是一个综合工业区，近3年相继发生运送化学品的槽车翻车事故、工厂储槽区爆炸事故、工厂生产区火灾引起储槽爆炸事故以及大大小小的工厂火灾事故。因此，大园工业区服务中心和厂商协进会希望区内厂商组成区域联防体系，并通过大园工业区互助合作体系共同加强工业安全卫生工作，以达到自保、互保及监护的目的。
台湾工业技术研究院环安中心具体帮助大园工业区建立区域联防体系。由于工业区内厂商众多，无法在短期内将所有工厂都纳入联防体系，因此，逐年将工业区划分为几个区域联防单位。联防体系辅导小组通过搜集工业区所有工厂的基本资料，确立了化工企业为高风险企业，因此第一期选择彼此相邻的10家化工企业作为联防体系建立的试点。通过召开灾害防救协调会，建立相关的通报机制，编写灾害相互支援工作手册，签署相互支援协议，并开展应急应变资源调查，建立灾害防救资料库，进行事故发生状况模拟。中介机构的辅导人员同时提供危害鉴别及风险评估、化学品管理及危害、紧急应变指挥系统等一系列培训，以及实际演习，提高联防体系内成员的应变能力。
区域联防体系的建立，使体系内任何一家工厂发生事故，其他企业能在第一时间内进行救援，提供有效可行的救灾协助，并做好自身的防范措施。同时，将救灾所需各种应急器材、设备及人力资源统一调度使用，达到资源共享。
台湾地区中小企业的安全管理通过实施安全卫生中卫体系、安全卫生互助体系和工业区区域联防体系，将安全卫生工作“全员参与、以小搏大”的理念传输到企业，提高企业的安全管理水平和员工的安全素质。
国内的，
为了防止中小企业发生类似的安全事故，我在此分享一下我对于安全管理的见解，供网友们品头论足！
1、与公司的各级管理干部签订《安全责任书》，尤其是独立部门的负责人！在《安全责任书》中明确载明安全事故的承担形式，对于级别不同的管理人员，可以就其级别从高到低对应相应的从高到低的承担责任。如：总经理承担损失的20%，安全事故责任部门负责人承担损失的10%依次类推。
2、在公司的每位管理干部的职责中明确载明：负责本部门的人、财、物等安全。每月就此项职责进行考核。
3、设立负责公司安全管理的部门及相应岗位，小公司任命可为兼职人员。让此部门人员定期进行安全隐患排查和每天不定时的安全巡查，一旦发现违规行为立即下达整改通知，并处罚相应的责任人！
4、进行安全管理的流程监控。梳理公司安全管理方面的流程并进行优化。如三级流程：安全管理流程；四级流程：安全隐患排查流程、安全隐患整改流程、安全培训流程、重大安全事故报告与处理流程……（引用张国祥老师流程管理四级分类法：一级流程企业组织架构、二级流程企业组织架构下的岗位设置、三级流程企业组织运行的基本事务工作、四级流程构成各基本事务工作的具体活动）
5、对每位入司新员工进行安全培训，包括安全的重要性、公司的安全管理条例、安全管理流程、消防演练等等。让公司每位员工时刻紧绷安全这根玄，时时保持警惕！
三、小型企业是否需要企业文化？
企业文化其实并不存在小企业和大企业之分，无论企业规模大小，无论企业是否有意识培育和塑造企业文化，企业文化都是存在的。很多企业误以为企业文化管理是企业管理的高级阶段，因而产生了小企业是否需要做企业文化的疑问。这种观点带来两种典型的想法：
第一种是，无数成长中的企业，在进行管理模式优化、管理体系提升的时候，自觉或不自觉的忽视掉文化管理。“我们还是初级阶段呢，最需要的是建章立制，文化管理还是等等吧。”
第二种是，很多管理遇到瓶颈的企业，把文化管理视为“灵丹”，投入大量的精力和人力轰轰烈烈的开展文化建设，试图一举解决问题，使企业大踏步进入高级阶段。
然而，这两种想法都是不恰当的，或者说，对文化管理的理解出现了偏差。
企业文化，是指组织内全体成员在从事所有活动时共同遵守的规则。企业文化由此有三个特点：
第一，这些规则有些是显性的，它们以制度和流程的方式出现，但绝大多数则是隐性的，而隐性的规则往往更加重要。如果显性的规则即制度和流程与隐性规则不符，则这些制度和流程往往会难以执行，或者在执行中走样。
第二，这些规则具有强制力，真实的决定了企业内的决策、氛围，凡是与规则不符的人或事，均会受到抵触。
第三，这些规则具有惯性，要改变规则，需要强力的外因推动或者用大量不同规则的人来稀释。
企业文化自企业建立就已经逐步形成了，它一开始实际上是企业创业团队之间约定俗成的处理事情的规则。这些规则伴随着企业的发展，有些始终存在，有些则随着核心人员的价值观和做事方式的变化而改变，同时还会随着大量新人的加入而增加一些规则。
企业文化的力量在于，它对企业内发生的任何事件都有着毋庸置疑的影响力，而这种影响力在某种程度上会决定企业的产品或服务形态，进而决定企业的竞争能力。例如，一个崇尚创新文化的公司（例如google）在互联网行业自然会如鱼得水，一个提倡温情和服务的公司（例如汉庭）在服务业也能得到加分，但假如把二者的行业进行调换，这两种优良的文化也许反而会成为负担。
所以，不论企业是否有意识的进行文化管理，企业文化始终存在，并且发挥着作用。大型企业集团固然应当通过文化的引导来修正企业的航向、增强企业活力，小型企业也需要清晰化自己提倡的价值观，形成独特的风格和品牌，从而获取竞争能力。例如，当年的马云，在阿里创业之初不就提出了：让天下没有难做的生意吗？
